Agilidad en equipos legales: más que metodología, una nueva mentalidad

Cuando un equipo legal dice que está trabajando con metodologías ágiles, suele referirse a que tiene reuniones semanales y un tablero. Ambas cosas ayudan. Ninguna de las dos, por sí sola, cambia nada. Lo he visto en organizaciones con tableros impecables donde las decisiones seguían tardando lo mismo que antes.

El núcleo de la agilidad es una postura frente a la incertidumbre. Un abogado está entrenado para no equivocarse: revisar, verificar, cubrir. Esa formación es valiosa y no hay que desmontarla. Pero aplicada a la gestión del trabajo produce un patrón reconocible: no avanzar hasta tener todo claro, y como nunca se tiene todo claro, avanzar tarde.

Trabajar de forma ágil significa aceptar que hay decisiones que se pueden tomar con el sesenta por ciento de la información, siempre que sean reversibles. Esa distinción es clave y se salta con demasiada frecuencia. Hay decisiones que no admiten error, y ahí el rigor manda. Pero la mayoría de las decisiones de gestión —cómo organizar una revisión, qué formato usar, en qué orden atender— son perfectamente reversibles y se tratan como si no lo fueran.

Lo segundo que cambia es la relación con el trabajo terminado. En un modelo tradicional, el entregable aparece al final. En un modelo iterativo, aparece antes y peor, a propósito, para que alguien lo mire y diga si va en la dirección correcta. Esto es difícil culturalmente. Mostrar algo a medio hacer se siente poco profesional. Pero un documento revisado tarde es más caro que uno revisado mal y temprano.

Lo tercero es la conversación sobre capacidad. Los equipos legales trabajan casi siempre por encima de su capacidad real y lo compensan con horas. La agilidad obliga a hacer visible ese exceso: si todo está en curso, nada avanza. Limitar el trabajo simultáneo suele generar resistencia porque parece que se está haciendo menos. En la práctica se cierra más.

Hay una prueba honesta para saber si un equipo cambió de mentalidad o solo de rituales. Pregunta qué se dejó de hacer en los últimos tres meses. Si la respuesta es nada, no hubo cambio: se agregaron reuniones sobre el mismo volumen de trabajo. La agilidad implica renuncias, y esas renuncias tienen que ser explícitas y decididas por alguien con autoridad para sostenerlas.

Las ceremonias son el andamio, no el edificio. Sirven mientras ayudan a sostener conversaciones que antes no ocurrían. Cuando dejan de hacerlo, conviene cambiarlas sin nostalgia.

Felipe Besnier — Legalmente Ágil