Auditoría de procesos legales: el primer paso de toda transformación seria

Auditar un proceso legal no requiere metodología sofisticada. Requiere paciencia y disposición a mirar sin defender. La mayor parte de lo que se encuentra no es sorprendente para quien ejecuta el trabajo todos los días; lo sorprendente es que nunca se había puesto por escrito en un solo lugar.

El punto de partida más útil es seguir un caso real de principio a fin. No preguntar cómo funciona el proceso, porque la respuesta describirá el proceso ideal. Seguir uno concreto, con nombre y fechas, anotando cada paso, cada persona que interviene, cada espera y cada vez que la información cambia de formato.

Las esperas son el hallazgo principal casi siempre. Un proceso que toma dos semanas suele tener menos de cuatro horas de trabajo efectivo. El resto es tiempo en bandeja de entrada, esperando una aprobación, esperando un dato que se pidió tarde. Reducir el tiempo de las cuatro horas es difícil y da poco; reducir las esperas es más fácil y da mucho.

El segundo hallazgo recurrente son los traspasos. Cada vez que un asunto cambia de manos hay un costo de contexto y una probabilidad de que algo se pierda. Contar los traspasos de un proceso y preguntarse cuáles son estrictamente necesarios suele permitir eliminar dos o tres sin discusión.

El tercero son los controles duplicados. Revisiones que verifican lo mismo que ya verificó alguien antes, normalmente porque en algún momento hubo un incidente y se agregó un control que nunca se retiró. Vale la pena preguntar por cada control cuándo fue la última vez que detectó algo. Si nadie lo recuerda, es candidato a revisión.

Un aspecto de método: conviene documentar el proceso tal como es, no como debería ser. Es una tentación permanente corregir mientras se describe, y el resultado es un mapa de un proceso que no existe. Lo que se automatiza sobre un mapa idealizado falla en el primer caso real.

También hay que preguntar por los atajos. Todo equipo tiene caminos informales para saltarse pasos cuando hay presión: un mensaje directo, una hoja de cálculo paralela, una aprobación verbal que se formaliza después. Esos atajos no son indisciplina, son información. Señalan exactamente dónde el proceso formal no responde a la realidad.

Al terminar, la salida no debería ser un informe extenso. Debería ser un mapa que quepa en una página, una lista corta de fricciones ordenadas por costo y una decisión sobre cuál se aborda primero. Los diagnósticos largos suelen terminar archivados; los cortos se ejecutan.

Felipe Besnier — Legalmente Ágil