Las métricas que sí importan en un área legal moderna

Cuando un área legal empieza a medir, suele partir por lo que es fácil de contar: número de asuntos, consultas atendidas, contratos revisados. Son datos legítimos para justificar dotación, pero no sirven para mejorar nada, porque no dicen dónde está el problema.

La primera métrica que sí cambia conversaciones es el tiempo de ciclo: cuánto pasa desde que alguien pide algo hasta que lo recibe terminado. No el tiempo trabajado, sino el tiempo total, con esperas incluidas. La brecha entre ambos es donde vive la ineficiencia. Cuando un contrato toma noventa minutos de trabajo real y once días de calendario, el problema no es la velocidad del abogado.

La segunda es el trabajo en curso. Cuántos asuntos están abiertos simultáneamente por persona. Es un número incómodo porque suele ser alto y porque hace evidente algo que todos sienten: el equipo no está lento, está fragmentado. Cada cambio de contexto cuesta, y con veinte asuntos abiertos el costo acumulado es enorme.

La tercera es el origen de la demanda. De dónde viene el trabajo, quién lo pide y de qué tipo es. Esta métrica casi nunca se mide y es la que más veces ha cambiado decisiones en los equipos con los que he trabajado. Cuando aparece que un área concreta genera el cuarenta por ciento de las consultas, y que la mitad de esas consultas son la misma pregunta, la respuesta deja de ser contratar y pasa a ser rediseñar.

La cuarta es el retrabajo: cuántas veces un entregable vuelve. Es un indicador directo de calidad del input inicial. Si vuelve mucho, probablemente el formulario de entrada pide lo que no importa y omite lo que sí.

Hay una tentación fuerte de medir productividad individual. Mi experiencia es que hace más daño que bien. En cuanto una métrica se asocia a evaluación personal, la gente optimiza el número, no el resultado. Los asuntos se cierran antes de tiempo, se abren dos donde había uno, se registra distinto. El dato se corrompe y además se pierde la confianza necesaria para que alguien reporte un problema.

Un último criterio práctico: si una métrica no tiene una decisión asociada, no la midas. Antes de agregar un indicador al reporte mensual, conviene responder qué haríamos distinto si ese número sube o baja. Si no hay respuesta, es decoración.

Medir bien no es medir mucho. Cuatro indicadores que el equipo entiende y usa valen más que un tablero con veinte que nadie mira después del primer mes.

Felipe Besnier — Legalmente Ágil