El Doble Diamante: la metodología de diseño que puede cambiar la forma de vender servicios legales

Cuando el diseño dejó de ser una cuestión estética

Cuando hablamos de diseño, lo primero que suele venirnos a la cabeza es la apariencia de un producto o una obra, su estética o la forma en que se presenta. Sin embargo, hace bastante tiempo que el diseño dejó de limitarse a lo visual. Hoy es también una disciplina que permite comprender problemas, identificar necesidades y desarrollar soluciones que respondan a ellas.

Y aunque parezca algo lejano al ejercicio del Derecho, lo cierto es que tiene mucho que enseñarnos sobre cómo estamos prestando y, especialmente, vendiendo nuestros servicios legales.

Para entenderlo, vale la pena retroceder algunas décadas. En 1944, mientras el mundo todavía atravesaba los últimos años de la Segunda Guerra Mundial, el Gobierno británico de Winston Churchill tomó una decisión que, vista desde nuestra época, resulta particularmente interesante: crear una organización pública dedicada a impulsar el diseño.

Así nació el Council of Industrial Design, hoy conocido como Design Council. Su creación fue impulsada por Hugh Dalton, entonces presidente del Board of Trade, con el propósito de mejorar el diseño de los productos de la industria británica y contribuir a la recuperación económica del país.

Resulta interesante detenerse un momento en la historia de esta institución para comprender lo relevante del diseño. En plena guerra, cuando el Reino Unido comenzaba a preparar su reconstrucción económica, el Estado consideró que el diseño era suficientemente importante como para crear una institución dedicada a promoverlo. No se trataba simplemente de fabricar productos más bonitos. Se trataba de desarrollar una industria más competitiva, mejorar la calidad de lo que se producía y generar nuevas oportunidades económicas. El diseño, por lo tanto, era entendido como una herramienta estratégica para crear valor.

Esta misma visión nos sería muy útil si, por ejemplo, la trasladamos al mercado jurídico actual, donde muchas organizaciones continúan asociando la innovación casi exclusivamente con la incorporación de tecnología, sin cuestionar demasiado cómo están concebidos sus propios servicios.

De la reconstrucción británica al Doble Diamante

Sesenta años después de su creación, el Design Council seguía trabajando para demostrar cómo el diseño podía ayudar a las organizaciones a innovar. Sin embargo, se enfrentaba a una dificultad: necesitaba una manera sencilla y comprensible de explicar cómo funcionaba un proceso de diseño.

En 2003, Richard Eisermann, entonces director de Diseño e Innovación de la organización, planteó este desafío a su equipo. A partir del análisis de prácticas y procesos utilizados en distintos proyectos, comenzaron a desarrollar un modelo que permitiera representar visualmente el camino que va desde un problema inicial hasta una solución.

El resultado fue el Double Diamond o Doble Diamante, presentado públicamente por el Design Council en 2004. No fue la invención de una metodología completamente nueva desde cero, sino la sistematización de principios y prácticas de diseño que ya existían, organizados en un modelo simple y fácil de aplicar.

Lo interesante es que el modelo no exige ser diseñador para comprenderlo ni aplicarlo. Su lógica puede utilizarse para desarrollar productos, mejorar servicios, rediseñar procesos o enfrentar problemas complejos. Precisamente por eso tiene tanto sentido llevarlo al mundo legal.

¿En qué consiste la metodología del Doble Diamante?

La metodología parte de una idea bastante sencilla: antes de pensar en una solución, debemos asegurarnos de haber comprendido correctamente el problema.

Lo anterior parece bastante evidente, pero en la práctica no siempre ocurre así, de hecho, me atrevería a decir que aquello ocurre en el menor de los casos. El Doble Diamante organiza el proceso de diseño en cuatro etapas, distribuidas en dos grandes momentos. El primero busca comprender y definir el problema. El segundo, explorar y desarrollar la solución.

En ambos casos se alternan dos formas de pensar: primero abrimos las posibilidades para explorar distintas perspectivas (pensamiento divergente) y luego las reducimos para concentrarnos en aquello que realmente importa (pensamiento convergente).

Primer diamante: comprender el problema

1. Descubrir (Discover). En esta primera etapa investigamos para comprender a las personas, sus necesidades, comportamientos y dificultades. En lugar de asumir que conocemos el problema, hablamos con quienes lo experimentan, observamos y recopilamos información.

2. Definir (Define). Con la información obtenida, identificamos patrones, analizamos hallazgos y determinamos cuál es el problema que realmente vale la pena resolver. El resultado es una definición clara que orientará el diseño de la solución. pero ojo, en esta etapa aun no hblamos de solución, solo llegamos a una defición acabada del problema.

Segundo diamante: desarrollar la solución

3. Desarrollar (Develop). Aqui ya comenzamos a pensar en posibles soluciones. Una vez definido el problema, exploramos distintas alternativas para resolverlo. Generamos ideas, construimos prototipos y comenzamos a contrastarlos con usuarios reales. No se trata de enamorarse de la primera idea, sino de encontrar aquella que tenga mejores posibilidades de funcionar.

4. Entregar (Deliver). Finalmente, seleccionamos, perfeccionamos y ponemos en funcionamiento la solución. Esto implica realizar pruebas, introducir mejoras y evaluar si efectivamente estamos resolviendo el problema identificado.

Aunque lo representemos como una secuencia, no es un proceso estrictamente lineal. Podemos regresar a etapas anteriores cuando los resultados de una prueba nos demuestran que nuestras hipótesis eran equivocadas.

¿Y qué tiene que ver todo esto con vender servicios legales?

Mucho más de lo que parece. Pensemos en cómo funciona tradicionalmente un despacho de abogados. Por lo general, estructuramos nuestra oferta comercial a partir de las materias jurídicas que dominamos: Derecho Laboral, Corporativo, Tributario, Familia, Litigios o Insolvencia, entre otras. Luego construimos un catálogo de servicios y salimos al mercado a ofrecerlos. El problema es que nuestros clientes no necesariamente piensan en categorías jurídicas. Piensan en situaciones que necesitan resolver.

Un empresario no se despierta pensando que necesita una asesoría de Derecho Corporativo. Probablemente está preocupado porque sus contratos comerciales están generando conflictos, porque su empresa está creciendo sin una estructura adecuada o porque necesita reducir ciertos riesgos.

Una persona tampoco busca necesariamente un procedimiento de insolvencia. Lo que quiere es recuperar la tranquilidad financiera, dejar de recibir llamados de cobranza o encontrar una salida a una situación que se ha vuelto insostenible. La diferencia puede parecer sutil, pero comercialmente es enorme.

En el primer caso, intentamos vender aquello que sabemos hacer. En el segundo, comenzamos por comprender aquello que el cliente necesita resolver. Aquí es donde el Doble Diamante puede cambiar por completo nuestra forma de desarrollar servicios jurídicos.

Del servicio jurídico tradicional al Legal Product Design

El Legal Product Design (LPD) aplica metodologías y herramientas de diseño al desarrollo de soluciones legales, situando las necesidades de las personas en el centro del proceso. Su punto de partida no es una determinada especialidad jurídica ni una tecnología específica, sino un problema que requiere una solución.

Imaginemos, por ejemplo, un despacho que quiere aumentar sus ventas de asesorías laborales dirigidas a pequeñas empresas.

El enfoque tradicional probablemente consistiría en mejorar su página web, invertir en publicidad o contratar más comerciales para ofrecer el servicio, pero, desde el Legal Product Design, el camino sería distinto.

Primero investigaríamos cómo las pequeñas empresas gestionan sus asuntos laborales. Podríamos descubrir que muchas no buscan un abogado porque no saben cuándo lo necesitan, consideran que la asesoría preventiva es demasiado costosa o simplemente reaccionan cuando el conflicto ya se produjo.

Después analizaríamos esos hallazgos para identificar el problema principal. Quizás descubramos que el verdadero obstáculo no es la falta de interés en contratar asesoría jurídica, sino la dificultad que tienen las empresas para acceder a orientación preventiva de manera sencilla, oportuna y a un precio predecible. Con ese problema definido, podríamos comenzar a explorar soluciones.

Tal vez la respuesta sea un servicio de asesoría laboral por suscripción, un sistema de diagnóstico preventivo, una plataforma de consultas recurrentes o un producto que combine herramientas digitales con atención profesional. Lo relevante es que no habríamos partido diseñando una suscripción porque nos parecía una buena idea comercial. Habríamos llegado a esa posibilidad después de investigar y comprender una necesidad real.

Ahora, ya llegando a la defición del problema y su posible solución, todavía nos quedaría algo fundamental: probarla con potenciales clientes antes de invertir en su implementación.

Este es uno de los principales aportes del Legal Product Design. Nos permite dejar de diseñar servicios basados exclusivamente en nuestras intuiciones y comenzar a construir propuestas de valor apoyadas en evidencia.

Diseñar mejores servicios también es una estrategia comercial

Hay una razón por la que considero que esta metodología puede tener un impacto importante en el futuro de los negocios legales: nos obliga a replantear qué estamos vendiendo y por qué alguien estaría dispuesto a pagar por ello.

Durante décadas, buena parte de la industria jurídica ha organizado su modelo comercial alrededor del conocimiento especializado, las horas profesionales y la capacidad de representar o asesorar a clientes. Ese conocimiento sigue siendo indispensable. Sin embargo, ya no basta por sí solo para construir una propuesta de valor diferenciada.

Los clientes también valoran la facilidad de acceso, la claridad de los precios, la rapidez de respuesta, la previsibilidad de los resultados y la experiencia que tienen durante la prestación del servicio.

El diseño nos invita a incorporar todas estas dimensiones desde el origen. Por eso, aplicar el Doble Diamante no significa necesariamente crear una aplicación o transformar cada servicio en un producto tecnológico. Una solución innovadora puede ser simplemente una nueva manera de estructurar una asesoría, eliminar fricciones en la contratación, automatizar ciertas etapas o hacer que un servicio complejo sea mucho más fácil de comprender.

También puede permitirnos identificar oportunidades de productización: transformar procesos y conocimientos jurídicos que se repiten en soluciones más estandarizadas, reutilizables y escalables. Pero para que aquello funcione, primero debemos entender qué problema queremos resolver y para quién, de lo contrario, corremos el riesgo de hacer más eficiente, más digital o más atractiva una oferta que nunca respondió adecuadamente a las necesidades del mercado.

El desafío no es vender más de lo mismo

El Doble Diamante fue desarrollado para ayudarnos a pensar mejor antes de actuar. Su valor no está en los dos rombos que aparecen en el diagrama, sino en la disciplina de investigar antes de asumir, definir antes de proponer y experimentar antes de implementar.

En el ejercicio jurídico estamos acostumbrados a analizar antecedentes, identificar problemas y construir argumentos. En ese sentido, el pensamiento de diseño no debería resultarnos completamente ajeno. La diferencia está en incorporar la perspectiva del usuario y aplicar ese razonamiento también a la forma en que concebimos nuestros servicios, no solamente a cómo resolvemos un asunto jurídico una vez contratado.

Es interesante pensar que, en 1944, el Gobierno británico ya reconocía el diseño como una herramienta para fortalecer su economía. Más de ochenta años después, los despachos de abogados y equipos legales todavía tienen una enorme oportunidad de incorporar esa misma lógica para reinventar sus modelos de negocio.

Estoy convenicido que el futuro de los servicios legales no dependerá de tener mejores abogados, más tecnología o mayores presupuestos comerciales, sino más bien dependerá de algo mucho más elemental: aprender a diseñar soluciones que las personas realmente necesiten, comprendan y quieran contratar.