Células de trabajo en equipos legales: una nueva forma de organizar y escalar

¿Qué tiene que ver una célula con un equipo legal? Es lo que probablemente muchos se han preguntado al leer el título de esta columna.

Cuando hablamos de transformar la forma en que trabajan los equipos legales, solemos empezar por las herramientas: tableros kanban, daily meetings, automatizaciones, inteligencia artificial o nuevos softwares de gestión. Pero existe una pregunta bastante más básica que deberíamos resolver antes: ¿cómo organizamos a las personas para que el trabajo realmente fluya?

En la metodología agile, Agilidad Legal, que he desarrollado como una adaptación de Scrum a la realidad de los servicios legales, la respuesta comienza con una figura central: la célula de trabajo.

El nombre no es casual. En biología, la célula constituye la unidad estructural y funcional básica de los seres vivos. Organismos extraordinariamente complejos funcionan a partir de estas pequeñas unidades que contienen los elementos necesarios para desarrollar determinadas funciones y que, además, pueden reproducirse.

Esta analogía, proveniente de Lean, metodología de gestión nacida en el ámbito manufacturero y que muchos recordarán por el conocido caso del sistema de producción de Toyota, resulta especialmente interesante para pensar la organización de un equipo legal. Una célula de trabajo es la unidad mínima funcional de la Agilidad Legal: un equipo multifuncional y suficientemente pequeño para coordinarse con rapidez, pero que reúne las capacidades necesarias para hacerse responsable de un flujo de trabajo y generar un resultado concreto para el cliente o usuario del servicio.

No se trata simplemente de dividir un departamento de veinte personas en cuatro grupos de cinco. Si esos cuatro grupos continúan dependiendo permanentemente de otras áreas para obtener información, tomar decisiones o hacer avanzar un asunto, solo habremos fragmentado el organigrama.

La pregunta correcta es otra: ¿Cuál es la unidad más pequeña que podemos construir y que, por sí misma, sea capaz de hacer funcionar el sistema y entregar un servicio de principio a fin al cliente?

Organizar capacidades alrededor del trabajo

Esta lógica recoge uno de los fundamentos de la metodología Scrum: conformar equipos pequeños, multifuncionales y autogestionados, que reúnan las capacidades necesarias para generar valor continuo con autonomía, reduciendo la dependencia constante de estructuras externas.

Agilidad Legal toma ese principio y lo adapta a la realidad de los servicios legales. La prestación de un servicio jurídico puede involucrar captación, evaluación, análisis y asesoría jurídica, recopilación de antecedentes, preparación documental, tramitación, seguimiento y comunicación con el cliente. A ello se suman actividades que hacen posible una prestación integral del servicio, como marketing, cobranza y recaudación, tecnología, gestión de personas u otras funciones de soporte. Cuando todas estas actividades se distribuyen entre estructuras completamente separadas, aumentan los traspasos, las esperas y la pérdida de información, mientras las responsabilidades comienzan a diluirse.

La célula intenta invertir esa lógica. En lugar de organizar exclusivamente a las personas por especialidad, organizamos las capacidades alrededor del flujo de valor que queremos gestionar. Esto resulta particularmente interesante porque, bajo una mirada moderna del diseño de productos y servicios legales, comenzamos a cuestionar estructuras históricamente pensadas desde la organización y no desde quien recibe el servicio. El valor, entonces, debe construirse necesariamente en torno al cliente y al usuario.

Por eso una célula no tiene que estar compuesta únicamente por abogados. Dependiendo del servicio, puede integrar asistentes jurídicos, procuradores, perfiles de Legal Operations, atención al cliente, tecnología u otros nuevos roles como el Legal Master, del cual les contaré un poco más adelante.

La composición no debería determinarla el organigrama. Debería determinarla el problema que necesitamos resolver.

De personas ocupadas a trabajo que fluye

Este cambio también modifica nuestra forma de entender la productividad. Un equipo puede tener a todos sus integrantes trabajando al máximo de su capacidad y, sin embargo, prestar un servicio extremadamente lento. Si un abogado termina una tarea en dos horas, pero el asunto permanece cinco días esperando una revisión o autorización, podemos observar una alta productividad individual, pero, desde la perspectiva del sistema y del cliente, seguimos teniendo cinco días de espera.

Es por esto que la célula obliga a mirar el trabajo como un flujo. Ya no basta con preguntarnos cuánto hizo cada persona. Necesitamos observar cuánto tarda un asunto en avanzar, dónde se acumula el trabajo, qué está bloqueando al equipo, cuánto retrabajo generamos y qué capacidad real tiene nuestro sistema.

Esto resulta especialmente importante en los servicios legales, donde la impredecibilidad marca buena parte del día a día: las prioridades pueden cambiar rápidamente por decisiones de clientes, actuaciones de contrapartes, resoluciones de tribunales o autoridades, o simplemente por contingencias que el propio equipo no controla.

Precisamente por eso Agilidad Legal no busca construir planes perfectos, sino sistemas de trabajo capaces de adaptarse cuando esos planes dejan de servir.

El Legal Master: cuidar la agilidad de la célula

Pero reunir a varias personas dentro de una célula tampoco garantiza que trabajen de manera ágil. Con el tiempo, una daily meeting puede convertirse en un reporte al abogado socio, un tablero kanban puede terminar siendo una lista de tareas que nadie mira sin priorización alguna y una retrospectiva puede desaparecer en cuanto aumenta la carga de trabajo. Por eso Agilidad Legal incorpora un rol específico: el Legal Master.

Su función es procurar que la agilidad se viva efectivamente dentro de la célula. No necesariamente dirige jurídicamente al equipo ni constituye una nueva jefatura. Su responsabilidad está puesta en cómo funciona el sistema de trabajo.

El Legal Master facilita y vela por la ejecución de los hitos ágiles definidos por la metodología: instancias periódicas, cada una con objetivos específicos, que en conjunto conforman la estructura de trabajo de la Agilidad Legal. Además, promueve la visualización del trabajo, ayuda a identificar bloqueos, observa el flujo y genera los espacios necesarios para que la célula inspeccione periódicamente su funcionamiento y adapte aquello que no está dando resultado.

La inspiración para este nuevo rol la encontramos en el Scrum Master. Sin embargo, el Legal Master incorpora particularidades propias de los servicios legales: plazos y vencimientos, estándares profesionales, contingencias, riesgos jurídicos, decisiones externas y cambios de prioridad que pueden modificar completamente la planificación de una semana. Por ello, si bien el rol podría ser ejercido por profesionales de distintas disciplinas con formación en gestión, parece natural partir por casa: abogados con una sólida base jurídica que incorporen conocimientos y herramientas propias de la gestión bajo metodologías ágiles.

La agilidad, sin embargo, no pertenece al Legal Master. Pertenece a toda la célula. Su trabajo consiste en ayudar a crear las condiciones para que esa forma de trabajar se mantenga incluso cuando aparece la urgencia cotidiana.

Una célula bien diseñada también permite escalar

Aquí aparece una de las características que encuentro más interesantes del modelo celular: su capacidad de replicarse.

Volvamos por un momento a la analogía biológica. Una célula no solo constituye una unidad funcional. También puede reproducirse. En una organización podemos aprovechar una lógica similar.

Imaginemos que hemos diseñado una célula capaz de gestionar adecuadamente una determinada cartera o producto legal. Hemos definido sus roles, capacidades, hitos ágiles, reglas de funcionamiento, métricas, herramientas, criterios de escalamiento y límites de trabajo. Con el tiempo entendemos cuál es su capacidad razonable y sabemos cuándo comienza a saturarse. Si aumenta la demanda, la respuesta no tiene por qué ser seguir incorporando personas indefinidamente dentro de esa misma estructura: Podemos replicar la célula.

Una célula bien diseñada de base puede convertirse en una unidad organizacional reproducible. Cuando alcanza su capacidad, podemos crear una segunda célula bajo los mismos principios; después una tercera y luego tantas como el volumen y las características del servicio hagan necesarias.

Esto permite pensar el crecimiento de una organización legal de una manera diferente. En el modelo tradicional, crecer suele significar agrandar equipos, incorporar nuevas capas de coordinación y aumentar progresivamente la complejidad de gestión. Bajo una arquitectura celular, escalar puede significar replicar unidades funcionales que ya sabemos que funcionan.

Naturalmente, replicar no significa clonar ciegamente. Cada nueva célula deberá aprender y adaptarse a su contexto. Pero existe una arquitectura común que evita tener que reinventar la organización cada vez que aumenta la demanda.

Y mientras más repetible sea el servicio jurídico, más potente puede resultar esta lógica.

De gestionar un organigrama a diseñar un sistema

Esta es probablemente la idea de fondo detrás de las células en Agilidad Legal.

Un organigrama tradicional nos permite entender quién depende de quién, pero nos dice bastante menos sobre cómo fluye realmente el trabajo. En muchas organizaciones, esta estructura vertical y funcional termina reproduciendo una lógica cercana al modelo Waterfall o en cascada: el trabajo avanza secuencialmente de un área a otra, esperando que cada una complete su parte antes de continuar. El resultado puede ser una organización fragmentada en silos, donde cada área optimiza su propia función sin necesariamente observar lo que ocurre antes, después o al otro lado del proceso.

Una arquitectura celular intenta cambiar precisamente esa lógica y responder una pregunta diferente: ¿cómo debemos organizar nuestras capacidades para que el trabajo fluya y el valor llegue de mejor manera al cliente?

Scrum aporta una lógica basada en equipos pequeños, autonomía, transparencia, inspección y adaptación. Agilidad Legal toma esos principios y los lleva a un entorno donde el trabajo está condicionado por clientes, contrapartes, tribunales, reguladores, plazos y contingencias.

La célula es el lugar donde esa adaptación se vuelve concreta.

Una célula debe ser lo suficientemente pequeña para coordinarse y reaccionar con rapidez, pero también lo suficientemente completa para generar valor. Aunque su tamaño dependerá de cada contexto, me atrevo a plantear que una célula que comienza a acercarse a los siete integrantes probablemente ya está creciendo más de la cuenta y deberíamos preguntarnos si sigue siendo realmente ágil, especialmente en un escenario donde una parte cada vez mayor de los procesos repetibles puede ser automatizada y ya no requiere necesariamente aumentar la dotación de personas. En el centro de su estructura se encuentra el Legal Master, encargado de ayudar a mantener viva la metodología y sus dinámicas de trabajo. Y, cuando la célula está correctamente diseñada, puede convertirse además en una estructura repetible y escalable. Quizás por eso la analogía biológica funciona tan bien.

Si queremos construir una organización ágil y escalable, no deberíamos empezar preguntándonos cómo hacer más grande nuestra estructura. Deberíamos preguntarnos algo mucho más interesante: ¿Cuál es la célula mínima que necesitamos diseñar para hacer funcionar nuestro sistema?