Legal Project Management versus Metodología Agile: planificar lo impredecible

Hay algo del Legal Project Management que nunca me ha terminado de convencer cuando se presenta como la gran respuesta para gestionar servicios jurídicos. Esta metodología de gestión parte de una premisa que, en buena parte del trabajo legal, simplemente no existe: La idea de que podemos prever razonablemente todo o gran parte de lo que va a ocurrir.

En términos metodológicos, esto responde a lo que se conoce como una metodología predictiva: un enfoque que funciona especialmente bien cuando el camino puede anticiparse con razonable claridad. Cuando podemos definir de antemano el alcance de un proyecto, estimar sus etapas, asignar recursos, fijar responsables, construir un cronograma y esperar que, salvo algunos ajustes, la ejecución siga aproximadamente el recorrido que diseñamos al comienzo. Tiene sentido en industrias y proyectos donde las variables relevantes pueden identificarse con cierta anticipación. El problema es que el trabajo jurídico no suele tener esa cortesía.

Puedes planificar perfectamente el trabajo de una semana un lunes a las nueve de la mañana y perder esa planificación completa a las diez. Basta una notificación judicial, una demanda que nadie esperaba, una fiscalización, una medida cautelar, un cliente que cambia de estrategia o un antecedente nuevo que modifica por completo el escenario. En el mundo legal las contingencias no solicitan una reunión para incorporarse al cronograma. Entran por la puerta de la oficina sin avisar.

Este, sin duda, no es un problema excepcional de nuestra profesión, pero si, podríamos decir, es parte de su naturaleza. Por eso siempre me ha parecido contradictorio intentar administrar el trabajo jurídico bajo modelos excesivamente predictivos. No porque planificar sea innecesario, todo lo contrario, sino porque una metodología de gestión no debería funcionar bien solamente mientras la realidad se comporte como esperábamos. Si cada evento inesperado obliga a rehacer el plan completo, entonces probablemente el problema no sea la contingencia: es el sistema que diseñamos para gestionarla.

Esta fue precisamente una de las razones que hace años me llevó a mirar hacia las metodologías Agile y, particularmente, hacia Scrum. No para copiar literalmente una metodología nacida en el desarrollo de software y trasladarla ingenuamente a un estudio jurídico. Eso tampoco habría tenido demasiado sentido. El desafío estaba en algo bastante más interesante: comprender qué principios hacían que estas metodologías funcionaran en entornos complejos, cambiantes e inciertos y preguntarse cuáles de ellos podían adaptarse al trabajo jurídico.

De ese ejercicio nació lo que denominé Agilidad Legal, una metodología que posteriormente se transformaría en uno de los pilares de Legalmente Ágil, el libro donde propongo el desarrollo de una metología Agile hecha a medida para la industria legal. Su punto de partida es bastante sencillo: en vez de intentar eliminar la incertidumbre mediante una planificación cada vez más detallada, diseñemos una forma de trabajo capaz de funcionar aun cuando las prioridades cambien. Esa diferencia es mucho más profunda de lo que parece.

Una metodología predictiva, como lo es el Legal Project Management, intenta anticipar el recorrido. Una metodología ágil acepta que parte de ese recorrido se irá descubriendo mientras avanzamos. La primera busca estabilidad para ejecutar el plan; la segunda construye capacidad para modificarlo. Una intenta responder la pregunta “¿cómo hacemos para que la realidad se mantenga lo más cerca posible de nuestra planificación y alcance?”. La otra pregunta “¿cómo construimos un sistema que siga funcionando cuando la realidad cambie?”.

Justamente, en el mundo de los servicios legales, esa segunda pregunta me parece muchísimo más relevante. Esto no significa que la agilidad renuncie a la planificación, por el contrario. Esa es probablemente una de las caricaturas más repetidas sobre Agile. Trabajar de manera ágil no significa improvisar, vivir apagando incendios o eliminar cronogramas y responsables. De hecho, requiere bastante disciplina. Lo que cambia es la forma en que entendemos el acto de planificar.

En un modelo tradicional, gran parte del esfuerzo de planificación ocurre al comienzo. Se define el alcance, se estiman recursos, se distribuyen responsabilidades y se intenta ejecutar posteriormente aquello que se diseñó. En un entorno ágil, la planificación se transforma en una actividad permanente. Se planifica, se ejecuta, se revisa lo ocurrido, se incorpora nueva información y se vuelve a planificar. El plan deja de ser una fotografía que intentamos proteger de los cambios y se convierte en una conversación constante con la realidad, logrando un mejoramieno continuo de nuestros procesos en instancias iterativas que nos llevan a un circuito virtuoso de trabajo en equipo.

Eso es especialmente importante en equipos jurídicos porque buena parte de sus problemas de gestión no provienen necesariamente de trabajar poco o de trabajar mal, sino de una pésima administración de prioridades.

Cada abogado tiene su propia lista. Cada cliente considera urgente su asunto. Cada socio incorpora nuevas instrucciones. Cada correo puede convertirse en una nueva tarea. Una notificación desplaza lo que estaba planificado. Un vencimiento obliga a reorganizar recursos. Y lentamente el sistema completo comienza a funcionar por interrupciones.

Cuando eso ocurre, el problema deja de ser jurídico y pasa a ser organizacional, es por esto que la agilidad obliga a hacer visible el trabajo y, sobre todo, a priorizarlo (o pesarlo). Y priorizar implica algo que a los equipos legales muchas veces nos cuesta enormemente: aceptar que no todo puede hacerse al mismo tiempo. Cuando una nueva urgencia entra al sistema, no basta simplemente con agregarla. Hay que decidir qué otra cosa se desplaza, qué capacidad tenemos disponible, qué tareas pueden esperar y qué compromisos deberán renegociarse.

Ahí existe una diferencia fundamental entre una organización que simplemente reacciona y una organización verdaderamente ágil. La primera incorpora urgencias acumulándolas sobre el trabajo existente hasta saturar al equipo. La segunda tiene mecanismos para absorberlas sin perder completamente el control.

Por eso la agilidad no elimina las contingencias. Evita que cada contingencia se transforme en caos y probablemente eso sea mucho más importante para un equipo jurídico que construir el cronograma perfecto.

Hay, además, otra razón por la que considero que Agile conversa especialmente bien con la transformación de los servicios legales. La gestión tradicional de proyectos suele concentrarse en variables como alcance, tiempo, recursos y presupuesto. Todas ellas son relevantes, por supuesto, pero existe una pregunta que en servicios profesionales deberíamos hacernos con mucha más frecuencia: ¿estamos generando valor para el cliente? Esta pregunta es muy relevante, sobre todo en tiempos donde la Inteligencia Artificial ha irrumpido en las horas que hoy toma hacer gran parte del trabajo repetitivo de un despacho.

Es perfectamente posible ejecutar correctamente un proyecto y, aun así, resolver mal el problema. Podemos entregar exactamente el informe que prometimos, dentro del plazo y presupuesto acordados, y descubrir que el cliente necesitaba otra cosa. Podemos desarrollar un documento jurídicamente impecable que nadie leerá. Podemos diseñar un proceso interno extraordinariamente eficiente que produzca una experiencia frustrante para quien contrata nuestros servicios.

La agilidad introduce una lógica diferente: avanzar en ciclos más cortos, validar antes, obtener retroalimentación, corregir y adaptar el servicio. En lugar de esperar hasta el final para descubrir si lo que hicimos era realmente útil, incorporamos aprendizaje durante el proceso.

Eso cambia también el foco de la gestión. Dejamos de preguntarnos únicamente si estamos ejecutando correctamente el plan y comenzamos a preguntarnos si seguimos resolviendo correctamente el problema.

En una industria legal que durante décadas se acostumbró a pensar que la calidad de un servicio dependía casi exclusivamente de la calidad técnica de su respuesta jurídica, este cambio no es menor. Hoy el cliente evalúa también tiempos de respuesta, comunicación, predictibilidad, transparencia, accesibilidad, experiencia y capacidad de adaptación. Ya no basta con tener razón jurídicamente. También importa cómo construimos y entregamos el servicio.

Por eso nunca he entendido la agilidad simplemente como una metodología para “trabajar más rápido” y espero que quien la adopte no lo vea asi. Esa interpretación reduce completamente su potencial.

Un equipo puede ser tremendamente rápido y profundamente poco ágil. Puede cerrar tareas a enorme velocidad y, sin embargo, paralizarse completamente cuando cambian las prioridades. La verdadera agilidad no está en correr. Está en la capacidad de responder, capacidad que, probablemente, será cada vez más importante en la industria legal.

Ahora bien, nada de esto significa que debamos desechar el Legal Project Management. Sería absurdo desconocer su aporte y el posicionamiento que durante años ha tenido en la industria. El LPM ayudó a instalar una idea muy necesaria: que los servicios jurídicos también deben gestionarse profesionalmente. Introdujo disciplina en la definición de alcance, presupuestos, responsables, recursos, seguimiento y métricas. Todo eso sigue siendo valioso.

Mi crítica apunta a otra parte: cuando convertimos la planificación predictiva en el centro de la gestión jurídica y olvidamos que trabajamos en un entorno donde el cambio no es una anomalía, sino una condición permanente.

De hecho, probablemente el futuro de la gestión legal no pase por elegir dogmáticamente entre Project Management y Agile, sino por comprender qué herramientas utilizar dependiendo del nivel de incertidumbre de cada proyecto. Hay trabajos jurídicos altamente estructurados donde una lógica predictiva funciona perfectamente. Pero mientras mayor sea la volatilidad del contexto, mientras más dependamos de terceros, tribunales, reguladores, contrapartes o nueva información, más necesario será incorporar una lógica adaptativa.

Quizás lo más paradójico es que los abogados llevamos siglos trabajando con incertidumbre. Interpretamos normas, construimos argumentos, evaluamos riesgos por su probabilidad de ocurrencia y el impacto que generará, negociamos frente a contrapartes que no controlamos y tomamos decisiones con información incompleta. Intelectualmente estamos acostumbrados a convivir con escenarios inciertos. Sin embargo, organizacionalmente seguimos intentando diseñar sistemas como si pudiéramos anticiparlo todo.

Con esto, dejo planteado que, tal vez esa sea una de las transformaciones pendientes de la industria legal. Dejar de pensar que gestionar bien significa predecir perfectamente lo que ocurrirá y comenzar a entender que gestionar bien también significa construir equipos capaces de reaccionar cuando aquello que habíamos previsto simplemente deja de ser cierto.

Porque el futuro del trabajo jurídico no será menos incierto, sino que,probablemente, será todo lo contrario y, frente a esa realidad, la ventaja no estará en quien sea capaz de construir el plan más detallado, sino en quien pueda adaptarlo más rápido sin perder dirección, control ni foco en el cliente.

Eso, para mí, es ser Legalmente Ágil.