Transformación digital legal: los 8 ámbitos de acción para llevarla a la práctica

Una organización puede tener sus documentos en la nube, utilizar un software de gestión y pagar varias licencias de inteligencia artificial y, aun así, seguir trabajando como se hacía en los 2000. Las decisiones continúan concentradas en las mismas personas, los clientes siguen sin comprender qué ocurre con sus asuntos y el equipo dedica buena parte del día a resolver descoordinaciones. Hay más herramientas, pero los problemas de fondo permanecen.

Esta confusión aparece con frecuencia cuando hablamos de transformación digital legal. Digitalizar documentos o incorporar software son avances que pueden ser necesarios. Sin embargo, el cambio empieza a tomar profundidad cuando revisamos la manera en que una organización funciona, aprende y entrega valor a quienes necesitan de ella.

Por eso insisto en que la transformación digital es, ante todo, un proceso cultural. Va mucho más allá de digitalizar montañas de carpetas y documentos acumulados en filas de kárdex o de contratar un software de gestión del que nos jactamos, pero que apenas utilizamos. Implica cambiar hábitos, revisar cómo trabajamos y desarrollar la capacidad de mejorar continuamente. Se expresa en las decisiones que tomamos, en lo que esperamos de nuestros equipos y en la disposición a cuestionar prácticas que hemos repetido durante años.

Cada vez que converso con colegas sobre la cultura de sus organizaciones y cómo están abordando la transformación digital, percibo que para muchos el desafío se asemeja a una travesía por el Himalaya: exigente, incierta y sin una ruta clara. Aunque el concepto pueda parecer amplio, su implementación es mucho más concreta de lo que imaginamos. Ese es, precisamente, el objetivo de esta columna: mostrar que este proceso puede organizarse con un diagnóstico, etapas, objetivos, responsables, herramientas y seguimiento.

En mi libro Legalmente Ágil desarrollo una adaptación al mundo legal de los siete ámbitos de acción de transformación digital propuestos por el profesor Marc K. Peter. A esa base incorporé un octavo ámbito: el equipo humano. Mi propuesta es que cualquier plan de transformación digital legal, ya sea para un despacho, una oficina, una gerencia legal u otra organización jurídica, examine estas ocho dimensiones y determine qué necesita cambiar en cada una.

Primer ámbito: Cliente / Usuario al centro.

Parece una declaración evidente, pero tiene consecuencias que muchas veces no asumimos. Para diseñar un servicio o producto legal necesitamos comprender qué intenta resolver la persona que compra y/o usa el servicio o prodcuto, qué le preocupa, cómo vive el proceso y qué espera de nuestra intervención. En una gerencia legal, esa mirada puede dirigirse al cliente interno de la empresa que requiere de nuestra asesoría; en otras organizaciones, a sus usuarios o destinatarios. Esto es lo que en desarrollo de negocio y diseño de prodcutos se conoce como Customer Centric y el User Centric.

Una entrevista a fondo, un Buyer persona, un Mapa de Empatía o un Mapa del recorrido del cliente , conocido también como customer journey, permiten descubrir dificultades que no aparecen al revisar solamente un expediente. Quizás el problema sea que la persona no entiende el siguiente paso, debe entregar varias veces la misma información o desconoce a quién acudir. Esos hallazgos deben influir en el diseño del servicio y en cómo evaluamos su calidad. Resolver correctamente el asunto jurídico y ofrecer una experiencia comprensible son responsabilidades que deben avanzar juntas.

Segundo ámbito: Nuevas tecnologías.

Aquí se encuentra la inteligencia artificial, junto con otras tecnologías que pueden apoyar la prestación de servicios y la gestión legal. La pregunta relevante es qué problema necesitamos resolver, qué tecnología puede ayudarnos y bajo qué condiciones tiene sentido incorporarla.

En los últimos años, la discusión sobre el progreso de la industria legal se ha vuelto excesivamente IA-céntrica, especialmente en torno a la IA generativa y agéntica. Desde mi perspectiva, es un error profundo: el desarrollo de las organizaciones y los profesionales legales debe abordarse desde la transformación digital, con todos sus ámbitos (8) avanzando de manera coordinada. Incluso puede ocurrir que la IA no sea la tecnología que más valor aporte a un proceso. La automatización robótica de procesos (RPA) puede resolver tareas repetitivas; las integraciones entre sistemas mediantes API's, evitar el ingreso duplicado de información; y el web scraping, facilitar la recopilación de datos cuando su acceso y uso estén permitidos. La elección debe responder al problema, no a la tendencia.

Esto exige conocer las alternativas, evaluar su madurez y establecer criterios de uso seguro y responsable. Un radar tecnológico, una matriz de riesgos o una prueba acotada pueden ayudar a decidir antes de extender una solución a todo el equipo. Comprar una licencia es una decisión de adquisición pero integrarla de manera útil requiere formación, reglas, evaluación y seguimiento.

Tercer ámbito: Nube y datos. Las organizaciones legales gestionan cada vez más información en la nube, es decir, en servidores de proveedores externos a los que accedemos mediante internet, sin depender de un ordenador específico. Allí se almacenan contratos, antecedentes de clientes y expedientes, cuya disponibilidad y protección requieren elegir proveedores confiables, como Amazon Web Services (AWS), Google Cloud o Microsoft Azure, y configurar adecuadamente los permisos de acceso, respaldos y medidas de seguridad. La reputación del proveedor por sí sola no garantiza la protección de los datos pero ayuda a tomar una decisión acertada. Ante las exigencias de las normativas sobre datos personales, debemos tener claridad sobre dónde se almacena la información, quién puede acceder a ella, para qué puede utilizarse y cómo recuperarla ante una pérdida o incidente.

Un mapa de datos (data mapping) ayuda a identificar qué información existe, para qué se utiliza y dónde se almacena. A partir de ahí pueden definirse permisos, respaldos y criterios para mantenerla actualizada, gestionando debidamente todos sus riesgos. Además, contar con datos consistentes permite comprender mejor la operación: cuánto tarda una etapa, dónde se acumula trabajo o qué consultas se repiten. La calidad de esa información condiciona cualquier intento posterior de automatización o análisis. A ello se suma la necesidad de establecer responsabilidades claras sobre su protección, sobre todo cuando estamos ante datos personales, incluyendo la designación de un delegado de protección de datos (DPO) cuando la normativa aplicable lo exija. Esta figura contribuye a gestionar el cumplimiento de una modelo de prevención de infracciones con el objetivo de gestionar riesgos, prevenir vulneraciones de los derechos de los titulares y reducir la exposición a infracciones que pueden acarrear millonarias sanciones económicas para una organización.

Cuarto ámbito: Desarrollo de negocio digital.

En pleno 2026, el negocio legal debe desenvolverse en un entorno digital. Quizás suene drástico, pero seguir operando de espaldas a esa realidad limita seriamente sus posibilidades de competir, crecer y sostener su rentabilidad. Contar con un sitio web es apenas el punto de partida: el verdadero desafío es revisar cómo creamos, entregamos y capturamos valor. Llevar un servicio tradicional a internet puede ampliar su alcance, pero la transformación permite repensar la propuesta, la forma de contratarla y el modelo que la hace sostenible. Hoy, en entornos donde, además, el teletrabajo es una realidad para muchas empresas, es difícil pensar que se puede controlar el negocio si no se cuenta con una arquitectura digital que permita desde captar clientes hasta gestionar servicios y equipos en un entorno 100 % digital.

Los servicios paquetizados, las suscripciones o las soluciones de software legal son alternativas que deben responder a necesidades reales. Herramientas como el Business Model Canvas permiten conectar esas necesidades con la propuesta de valor, los ingresos y los costos. En una gerencia legal, donde el objetivo no es necesariamente vender servicios, esta reflexión supone revisar su modelo de prestación interno: qué valor aporta, cómo organiza la demanda y cómo utiliza sus recursos.

Quinto ámbito: Ingeniería de procesos.

Antes de automatizar una tarea conviene entender el proceso del que forma parte: cómo comienza una solicitud, qué información requiere, quién interviene, qué decisiones se toman y qué debe ocurrir para considerarla resuelta. Sin esa claridad, es fácil trasladar al software las mismas confusiones que ya existían.

Aquí cobra relevancia el perfil del Legal Engineer o ingeniero legal, que combina conocimiento jurídico con capacidades de diseño de procesos y tecnología. Su aporte consiste en traducir el trabajo legal en flujos claros, identificar oportunidades de mejora y conectar las necesidades jurídicas con soluciones tecnológicas, considerando las decisiones que requieren criterio profesional.

En este ámbito también incorporo la metodología de gestión que organiza el trabajo del equipo. En mi libro desarrollo una propuesta propia llamada Agilidad Legal, que adapta los principios ágiles a la práctica jurídica y estructura el trabajo en células colaborativas, capaces de ajustar prioridades, coordinarse y mejorar continuamente. Aquí surgen roles como el Legal Master, una figura equivalente al Scrum Master en Scrum, pero con identidad legal, que facilita el trabajo de la célula, ayuda a remover obstáculos y acompaña la aplicación de la metodología.

Los diagramas de flujo, las tablas narrativas de procesos y los tableros de seguimiento permiten visualizar el trabajo e identificar esperas, duplicidades o responsabilidades poco claras. Pensemos en un cliente que debe llamar cada mes para conocer el estado de su asunto. Revisar el proceso supone definir qué hitos se comunicarán, de dónde saldrá la información y quién actuará cuando haya una excepción. La herramienta viene a sostener ese diseño.

Sexto ámbito: Cultura digital y el liderazgo.

Una organización difícilmente cambiará sus hábitos si quienes la dirigen siguen reforzando o ejecutando aquellas prácticas que queremos dejar atrás. Por eso, la resistencia al cambio ocupa un lugar central en este ámbito y también debe examinarse en quienes lideran. Cuando se exige registrar el trabajo en una plataforma, pero las decisiones relevantes siguen circulando por canales paralelos, el equipo recibe señales contradictorias. Más aún cuando quien incumple es precisamente el jefe o la jefa que debería dar el ejemplo.

En mi libro Legalmente Ágil abordo esta responsabilidad mediante un concepto que propongo: el Legal Digital Tone. El liderazgo debe marcar el tono del cambio digital con su propia conducta. Si quien dirige una organización o un área predica, pero no practica, difícilmente conseguirá que el resto adopte los cambios que promueve. Esto implica utilizar los sistemas acordados, abrir espacios de colaboración y revisar lo que no está funcionando. Herramientas de diagnósticos culturales encuestas de clima laboral, la formación continua e instancias de retrospectivas grupales ayudan a traducir esa intención en hábitos concretos. También es necesario dar tiempo para aprender y abordar los errores como oportunidades de mejora, para que el temor a equivocarse no termine reforzando la resistencia que buscamos superar.

Séptimo ámbito: Marketing digital legal.

Si eres de quienes piensan que en derecho no se hace marketing o que la profesión no vende servicios, y mucho menos productos, te invito a revisar esa idea por tu propio bien profesional. Perdón por lo directo, pero todavía, aunque cada vez menos, debo defender ante algunos colegas por qué comunicar y comercializar servicios o productos legales no deteriora ni desprestigia la profesión. Mientras algunos prefieren seguir hablando de la vaca Flavia como si su sola mención agregara valor a la solución del problema (y el cliente intenta entender qué hace una vaca en medio de su consulta), otros creemos que explicar con claridad cómo podemos ayudar resulta bastante más útil.

Un servicio necesita ser visible y comprensible para quienes podrían necesitarlo. Este ámbito conecta la propuesta de valor con la forma en que la comunicamos, los canales que utilizamos y el recorrido de una persona desde su primera consulta hasta una eventual contratación.

El posicionamiento en buscadores mediante SEO (Search Engine Optimization, u optimización para motores de búsqueda) y SEM (Search Engine Marketing, o marketing en motores de búsqueda), los contenidos, la publicidad, las redes sociales y los sistemas CRM (Customer Relationship Management, o gestión de relaciones con clientes) pueden apoyar ese recorrido. Su utilidad depende de la coherencia entre lo que prometemos y lo que realmente entregamos. Atraer más consultas pierde sentido si nadie responde a tiempo o si generamos expectativas equivocadas. En equipos internos, estas prácticas también pueden adaptarse para comunicar sus servicios y facilitar que otras áreas sepan cuándo y cómo acudir a ellos.

Octavo ámbito: Equipo humano.

Su foco está en formar, atraer y retener a las personas que harán posible operar en un entorno digital. Mientras el ámbito de cultura y liderazgo aborda los comportamientos y criterios compartidos, este se ocupa de las capacidades, los perfiles y las oportunidades de desarrollo del equipo.

La formación jurídica puede complementarse con competencias en diseño de servicios, gestión de proyectos, metodologías ágiles, análisis de datos, procesos o tecnología. De esa combinación surgen perfiles como el Legal Product Designer, que conecta el conocimiento jurídico con el diseño de productos y servicios centrados en las necesidades de sus usuarios. No todas las personas necesitan dominar todo, pero la organización debe identificar qué capacidades requiere y cómo desarrollarlas. Los planes de formación, las conversaciones de carrera y los perfiles adaptativos permiten acompañar esa evolución.

Aquí quiero detenerme en uno de los mayores temores de muchos abogados y abogadas: ser reemplazados por la inteligencia artificial. Una mirada integral de la transformación digital permite comprender que el futuro profesional también incluye nuevas funciones y oportunidades. La IA puede automatizar tareas y transformar puestos de trabajo, pero también ampliar nuestras capacidades y abrir espacio a nuevos perfiles. Por eso, la formación continua debe promoverse dentro de nuestros propios equipos: quienes hoy los integran pueden desarrollar las competencias para asumir esos roles. Si cambia la manera de prestar servicios legales, debemos dar a las personas oportunidades reales para evolucionar con ella.

Los ocho ámbitos están conectados. Una mejora en la experiencia del cliente puede exigir rediseñar procesos, ordenar datos, incorporar una herramienta y formar al equipo. Una nueva propuesta comercial puede fracasar si la operación no está preparada para cumplirla. Por eso, un plan de transformación digital legal necesita una visión conjunta, aunque su ejecución avance por iniciativas acotadas.

Para comenzar, conviene diagnosticar la situación de cada ámbito al interior de cada organización y elegir prioridades según su impacto, urgencia y dependencias. Cada iniciativa necesita un resultado esperado, una persona responsable, recursos y una forma de evaluar el avance. Reducir el tiempo de respuesta, evitar solicitudes duplicadas de documentos o mejorar la comprensión de los clientes son objetivos que permiten observar si el cambio está produciendo valor.

Ese plan debe revisarse de manera periódica. Las iniciativas pueden terminar y sus objetivos pueden cumplirse; la capacidad de adaptación debe permanecer. Cambian las necesidades de los usuarios, las tecnologías disponibles y las exigencias del entorno. La organización necesita aprender de esos cambios e incorporar lo aprendido a su siguiente ciclo de trabajo.

La transformación digital legal se vuelve concreta cuando sabemos qué debemos mejorar, por qué importa y cómo comprobaremos el resultado. Los ocho ámbitos ofrecen una estructura para hacerlo con método y continuidad. Esa es la idea que recorre Legalmente Ágil: transformar no es sumar tecnología. Es diseñar mejores formas de trabajar.