Desarrollo de negocio legal: por qué saber derecho ya no basta

Un despacho comienza a recibir más consultas, aumenta sus contrataciones y decide incorporar inteligencia artificial para acelerar la preparación de documentos. A primera vista, todo parece avanzar en la dirección correcta. Sin embargo, al cabo de unos meses, el equipo está sobrecargado, los clientes preguntan insistentemente por sus asuntos y los socios siguen sin saber con precisión cuánto cuesta prestar cada servicio.

El despacho ha vendido más y redacta más rápido, pero ¿Ha desarrollado un mejor negocio?

La pregunta nos permite entrar en una conversación que a la abogacía todavía le cuesta sostener: ejercer la profesión también implica desarrollar una actividad económica. En otras palabras, diseñar, vender y prestar servicios legales, con todo lo que eso supone en términos de gestión, costos y responsabilidad frente al cliente.

Cuando ofrecemos servicios jurídicos, tomamos decisiones sobre clientes, precios, recursos, canales de atención y formas de trabajo. Podemos hacerlo mediante un modelo explícito o resolverlo sobre la marcha, pero esas decisiones siempre están presentes. Reconocerlas como parte del negocio legal permite examinarlas y mejorarlas.

La función social de la profesión, su independencia y sus exigencias éticas forman parte de ese análisis. Un servicio que crece sin capacidad para atender adecuadamente a sus clientes compromete mucho más que su rentabilidad.

Esta discusión también alcanza a quienes trabajan como dependientes. Un abogado de una gerencia legal necesita comprender la actividad de la empresa y cómo su intervención contribuye a ella. En una repartición pública, necesita relacionar su trabajo con el cumplimiento del mandato institucional, la atención de las personas y el uso de los recursos disponibles.

Los objetivos son distintos. Una institución pública no debe evaluarse como un despacho comercial. Sin embargo, ambas organizaciones necesitan resolver cómo convertir conocimiento especializado en una prestación oportuna, comprensible y sostenible.

Saber derecho permite abordar el problema jurídico. No resuelve automáticamente cómo organizar el servicio que lo atiende.

Nuestra formación dedica una parte fundamental de su esfuerzo al conocimiento sustantivo y procesal. Esa profundidad es necesaria. La cuestión es cuánto espacio destinamos a aprender las otras actividades que realizaremos durante nuestra vida profesional: investigar necesidades, evaluar costos, coordinar equipos, diseñar procesos o desarrollar servicios.

Existen programas que incorporan estas materias y abogados con una sólida formación interdisciplinaria. Mi cuestionamiento apunta a que todavía podemos tratarlas como habilidades accesorias, incluso cuando de ellas dependen decisiones cotidianas de la práctica.

Un profesional puede conocer exhaustivamente la regulación contractual y tener dificultades para organizar un servicio de contratación. Puede elaborar una excelente estrategia judicial y desconocer cuánto trabajo puede asumir su equipo. Son competencias diferentes, que requieren aprendizajes diferentes.

Hoy, en pleno 2026, la inteligencia artificial vuelve más relevante esa distinción. Un estudio publicado en Minnesota Law Reviewen 2024, comparó el desempeño de estudiantes de derecho que realizaron tareas jurídicas con y sin asistencia de GPT-4. Encontraron mejoras importantes y consistentes en velocidad de ejecución en diversas tareas, mientras que las mejoras en la calidad del análisis fueron limitadas e irregulares. Más allá de lo interesante que resulta la comparativa del trabajo automatizado versus el manial, lo llamativo para esta discusión es lo que permite preguntar: ¿qué ocurre con un servicio jurídico cuando algunas de sus tareas ya pueden realizarse en un tiempo sustancialmente menor?

Imaginemos un encargo que requiere ocho horas de trabajo. Dos se destinan a preparar documentos y seis a recopilar antecedentes, revisar, coordinar y atender al cliente. Si una herramienta reduce la preparación documental a una hora, el ahorro total sería de un 12,5 %, suponiendo que las demás actividades permanecen iguales.

Hemos reducido a la mitad el tiempo de una tarea, pero el efecto sobre el encargo completo es bastante menor. Y si el documento permanece varios días esperando una aprobación, la mejora puede ser todavía menos perceptible para quien contrató el servicio.

Este ejemplo hipotético muestra por qué productividad de una tarea y capacidad del servicio no son equivalentes. Para comprender el efecto de la tecnología necesitamos observar el conjunto: dónde se acumula el trabajo generando cuellos de botella, qué actividades deben repetirse y cuánto tiempo transcurre entre una intervención y otra.

Desde esta perspectiva, el valor profesional incluye decidir dónde y cómo utilizar la IA, verificar sus resultados y reorganizar el trabajo que la rodea. Producir más documentos no garantiza que estemos resolviendo mejor las necesidades de quienes atendemos, muy por el contrario.

Ahora bien, para conocer esas necesidades también necesitamos método. Pensemos en un problema frecuente: los clientes consultan reiteradamente por el estado de sus asuntos. La primera reacción del despacho podría ser contratar una plataforma. Parece razonable: si las personas necesitan información, habilitemos un lugar donde puedan encontrarla.

Pero “necesitamos una plataforma” ya es una propuesta de solución. Todavía falta comprender el problema. La metodología del doble diamante del Design Council ofrece un marco para abordar ese trabajo a través de cuatro etapas: Discover, Define, Develop y Deliver (descubrir, definir, desarrollar y probar e implemetar soluciones ). El primer diamante se centra en investigar y definir el problema; el segundo, en explorar, construir, probar y mejorar posibles soluciones. El recorrido es iterativo: lo que aprendemos al probar una propuesta puede llevarnos a replantear el problema que creíamos haber comprendido.

En el ejemplo del despacho, podemos comenzar el discovery identificando nuestros supuestos, es decir, aquello que creemos saber sobre las necesidades de los clientes, pero que todavía no hemos contrastado. A partir de ellos, formulamos hipótesis que orientan un plan de investigación o research, donde definimos qué necesitamos conocer, quiénes participarán y qué métodos utilizaremos. Podemos combinar métodos cualitativos, como entrevistas, observación de la atención o grupos de discusión, con métodos cuantitativos, como encuestas con preguntas cerradas o análisis de la frecuencia de las consultas. La evidencia obtenida puede respaldar, refutar o llevarnos a reformular nuestras hipótesis. En este caso, interesa comprender qué preguntan las personas, en qué momento del servicio surgen sus dudas y qué ocurrió antes de que decidieran contactar al abogado.

Quizás descubramos que reciben información periódica, pero no entienden sus implicancias. Saben que se presentó un escrito pero desconocen qué significa para su situación, qué depende ahora del tribunal y si deben realizar alguna acción.

Si ese fuera el hallazgo, añadir un canal digital podría trasladar la misma dificultad a otra pantalla, por lo tanto, la definición del problema cambiaría: habría que trabajar sobre la comprensión del proceso y las expectativas del cliente. A partir de ahí podríamos explorar comunicaciones más claras, explicaciones por etapa o avisos vinculados a acontecimientos relevantes.

Esta es una aplicación concreta del Legal Product Design: utilizar investigación, diseño y validación para desarrollar productos y servicios legales. Su aporte consiste en fundamentar las decisiones sobre lo que vamos a ofrecer y cómo podrá utilizarlo una persona.

El trabajo continúa después de diseñar una primera solución. Una comunicación puede parecer clara para el abogado y resultar confusa para el cliente. Probarla supone observar si la persona comprende qué ocurrió, qué debe hacer y qué puede esperar. La intención de informar no acredita que la información haya sido comprendida.

Ahora bien, incluso una solución comprensible puede ser difícil de sostener operativamente. Supongamos que el despacho prepara excelentes explicaciones, pero enviarlas exige que un abogado abra cada expediente, reconstruya el estado del caso y redacte manualmente la actualización. La experiencia puede mejorar mientras el costo de mantenerla se vuelve inviable a medida que aumenta el número de clientes.

Aquí necesitamos conectar el diseño con la operación. El service blueprint permite representar las relaciones entre las acciones del usuario, las interacciones que observa, el trabajo interno y los procesos de soporte. Hace visibles dependencias que suelen quedar fuera de una descripción estrictamente jurídica del procedimiento.

Aplicado a nuestro ejemplo, ayudaría a identificar quién registra un avance, de dónde obtiene la información, dónde se almacena, quién la valida y cómo se comunica. Podríamos descubrir que el mismo dato se escribe varias veces o que la actualización depende de una persona que concentra demasiadas tareas.

La perspectiva de Legal Engineering resulta útil al traducir ese funcionamiento en reglas, datos y flujos de trabajo. Para comunicar automáticamente un hito necesitamos definir qué evento lo activa, qué fuente permite acreditarlo, qué mensaje corresponde y qué excepciones requieren revisión profesional.

Ese nivel de especificación hace posible discutir una automatización concreta. También permite reconocer sus límites: algunas comunicaciones podrán seguir reglas estables; otras necesitarán interpretación y contexto.

El doble diamante, el diseño de servicios y la ingeniería cumplen funciones diferentes. Su utilidad depende de aplicarlos a preguntas bien formuladas, no de acumular nombres de disciplinas en un proyecto.

Después de investigar las necesidades del cliente y desarrollar una solución, debemos comprobar si realmente mejoró el servicio. Aquí el aporte viene desde el Legal Operations, que incorpora herramientas de gestión para evaluar cómo trabaja un equipo legal. Una referencia útil para este caso es el Core 12 de CLOC, institución que reúne áreas como finanzas, tecnología y análisis de datos para entregar un marco de buenas prácticas para la gestión legal.

En nuestro ejemplo, podríamos comparar cuántas consultas reiteradas recibíamos antes y después del cambio, cuánto tiempo dedicamos a responderlas y si los clientes comprenden mejor la información. Estos resultados deben leerse en conjunto: recibir menos preguntas solo sería una mejora si las personas están mejor informadas y siguen teniendo acceso al equipo cuando lo necesitan.

También debemos considerar cuánto cuesta implementar y mantener la solución y qué hacemos con el tiempo liberado. Si permite atender más asuntos con los mismos recursos y mantener la calidad, tendremos una base concreta para hablar de escalamiento. En una gerencia legal o una institución pública, esa mejora puede traducirse en menos pendientes y respuestas más oportunas.

Un despacho puede crecer incorporando clientes y aumentando proporcionalmente personas y horas. Escalar supone ampliar la capacidad sin incrementar los recursos en la misma proporción, manteniendo condiciones de calidad. Esa posibilidad depende de la composición del servicio y tiene límites.

La recepción de antecedentes, algunas verificaciones y ciertos documentos pueden admitir procedimientos comunes. Una negociación compleja o una decisión estratégica pueden exigir una dedicación difícil de reducir. Por eso resulta más útil analizar las actividades del servicio que declarar, en abstracto, que toda la práctica jurídica es escalable.

También permite reconocer el aporte de quienes trabajan como dependientes. Un abogado puede identificar un problema recurrente, documentarlo y participar en su rediseño. Su contribución profesional incluye mejorar la capacidad del equipo, aunque no sea responsable de captar clientes ni de dirigir la organización. Por supuesto, implementar cambios requiere atribuciones, recursos y apoyo institucional.

Mi planteamiento es que estas competencias deben formar parte de la conversación sobre qué significa ejercer bien la profesión. Comprender al usuario, diseñar la prestación y evaluar sus resultados exige preparación, del mismo modo que la exige el análisis jurídico.

La IA está modificando varias condiciones de producción del trabajo legal. Para aprovechar esas capacidades necesitamos saber dónde aportan, qué problemas dejan intactos y cómo cambian la organización del servicio.

Ahí hay una tarea concreta para la formación y el desarrollo profesional: aprender a conectar el conocimiento jurídico con las necesidades de las personas y con las condiciones reales en que podemos atenderlas. Ese vínculo permite discutir con rigor cómo hacer crecer un negocio legal y cómo aumentar el valor de nuestro trabajo, cualquiera sea el lugar desde el que ejercemos.