Discovery en Legal Product Design: ¿Y si estás diseñando una solución para un problema que tu cliente no tiene?

En el mundo legal, cuando pensamos en diseño, es habitual asociarlo rápidamente en la creación de un logotipo, una página web o la apariencia de una aplicación. Sin embargo, el diseño va mucho más alla, nos ayuda a decidir cómo debe funcionar un producto o servicio para responder a las necesidades de las personas. En el mundo legal, eso puede significar repensar cómo alguien contrata a un abogado, comprende sus opciones, entrega sus antecedentes o recibe información durante un procedimiento.

Diseñar un servicio legal implica tomar decisiones sobre toda esa experiencia. Para hacerlo bien, necesitamos comprender qué les ocurre a las personas que lo utilizan, qué dificultades encuentran y qué necesitan resolver. Incluso una solución jurídicamente correcta puede resultar difícil de entender o utilizar si no consideramos esas preguntas.

Aquí es donde aparece un concepto desconocido pora muchos en nuestra industria pero altamente útlil: el Discovery. En diseño, esta etapa se utiliza para nombrar la exploración inicial que nos permitrá identificar y comprender un problema antes de decidir cómo resolverlo. Consiste en investigar, escuchar y observar, poniendo a prueba lo que creemos saber (supuestos).

Esta forma de trabajar tiene sus raíces en prácticas de investigación y diseño centrado en las personas/usuarios. Una de sus representaciones más conocidas es la metodología del Doble Diamante, un modelo desarrollado por el Design Council, una organización británica dedicada a promover el diseño, que comenzó a difundirlo en 2004. El Discovery es la primera de sus cuatro etapas.

El nombre «doble diamante» viene de dos figuras que se ensanchan y luego se estrechan. Representan un movimiento sencillo: primero ampliamos la mirada para explorar distintas posibilidades y después enfocamos lo aprendido para tomar decisiones. El primer diamante nos ayuda a descubrir y definir el problema; el segundo, a desarrollar y probar posibles soluciones hasta concretar una respuesta. Podemos volver a etapas anteriores cuando aparecen nuevos antecedentes.

De esta forma,el Discovery nos invita a mirar más allá de nuestra primera explicación. Al conversar con las personas y observar cómo viven un servicio, podemos encontrar dificultades que desde nuestra posición profesional permanecían invisibles. Su propósito es comprender esas necesidades antes de comprometernos con una solución.

Por eso, antes de entusiasmarnos con el desarrollo de una aplicación, una plataforma o un asistente de inteligencia artificial, conviene detenernos en una pregunta: ¿qué problema estamos intentando resolver y cómo sabemos que ese es el problema?

En el ámbito legal, nuestra experiencia es un recurso valioso, pero también puede llevarnos a dar por cierto lo que todavía desconocemos. Sabemos cómo funciona un procedimiento y suponemos que entendemos cómo lo vive un cliente. Conocemos las consultas que recibe el despacho y creemos saber por qué se repiten. Identificamos una tarea manual e inmediatamente pensamos en automatizarla. Estas interpretaciones pueden estar condicionadas por nuestros propios sesgos. Sin un proceso de Discovery que nos permita contrastarlas, corremos el riesgo de invertir tiempo, dinero y esfuerzo en una solución basada en nuestras creencias sobre el cliente, sin haber comprobado si responde a una necesidad real.

El Discovery nos permite detenernos en esas interpretaciones y preguntarnos cuánto tienen de evidencia y cuánto de supuesto. A su vez, un supuesto es una creencia que damos por cierta sin contar todavía con suficiente información para sostenerla. Reconocerlo nos ayuda a identificar qué aspectos son los que necesitamos investigar.

Imaginemos un despacho cuyos clientes escriben constantemente para consultar sobre el estado de sus procesos legales. El equipo legal interpreta que aquellos clientes necesitan acceder de forma rápida y simple al estado de sus causas y propone construir un portal. Parece razonable. Sin embargo, esa propuesta contiene varias creencias: que las consultas se deben a la falta de información, que los clientes comprenderán lo que aparezca en la plataforma y que estarán dispuestos a utilizar un nuevo canal.

Hacer explícitos esos supuestos permite examinarlos. También ayuda a distinguir una observación (recibimos muchas consultas) de una interpretación (los clientes necesitan un portal). Entre ambas hay preguntas que todavía debemos responder.

Una forma práctica de orientar la investigación consiste en priorizar los supuestos según su importancia y la evidencia disponible. Conviene empezar por aquellos que, si fueran falsos, obligarían a replantear seriamente el proyecto y que hoy tienen poco respaldo. Este trabajo de priorización puede complementar el Discovery; el doble diamante no exige una única herramienta ni una secuencia rígida de hipótesis y pruebas.

En nuestro ejemplo, el supuesto más riesgoso podría ser que la falta de acceso al estado de la causa explica las consultas reiteradas. Si esa explicación falla, el portal podría ofrecer información sin resolver la necesidad que origina los mensajes.

El siguiente paso es transformar ese supuesto en una hipótesis: una explicación provisional, suficientemente precisa para contrastarla con evidencia. Podríamos plantearla así: "Los clientes que consultan reiteradamente durante las primeras semanas del servicio lo hacen principalmente porque desconocen en qué etapa se encuentra su asunto".

Ahora tenemos algo que investigar. Podemos revisar qué preguntan, cuándo lo hacen, qué información habían recibido y qué ocurrió después de la respuesta. También debemos anticipar qué hallazgos nos llevarían a reconsiderar la hipótesis: por ejemplo, encontrar clientes que conocen la etapa de su proceso y aun así siguen consultando.

Aquí entra a jugar otra etapa muy conocida y altamete práctica en el mundo del diseño de productos: el Research, entendido como investigación para comprender a las personas, usaurios y el funcionamiento del servicio o producto. Para esta investigación contamos con diversos métodos, que no son más que herramientas de investigación que nos proporcionarán información tanto cualitativa como cuantitaiva con el fin de comprobar o refutar nuestra hipótesis. En esta etapa podemos entrevistar a cliente o hacernos pasar por uno, observar interacciones, analizar mensajes y contrastar registros de atención. Cada método aporta evidencia distinta: una entrevista ayuda a explorar motivos y experiencias; los registros permiten identificar comportamientos y patrones dentro de lo observado.

Ahora, algo muy importante en todo este proceso es que debemos dejar espacio para hallazgos inesperados. Lo anterior tiene mucho sentido, ya que si todo el Discovery queda encerrado en comprobar lo que ya pensamos, reducimos sus posibilidades de descubrimiento y la idea, justamente, es poder encontrar cosas que no estamos siendo capaz de ver.

Volvamos al ejemplo del despacho. La investigación podría mostrar que algunos clientes sí conocen el estado de su causa, pero no comprenden qué significa para ellos. Saben que su asunto está "en tramitación", aunque desconocen si deben hacer algo, cuándo recibirán noticias o si el silencio del abogado es normal. Las consultas podrían expresar una necesidad de orientación y tranquilidad que el equipo había interpretado como falta de acceso a datos.

Ese hallazgo cambiaría el desafío de diseño. Al pasar a la definición, podríamos preguntarnos: ¿cómo ayudamos a los clientes a comprender qué está ocurriendo y qué pueden esperar durante los períodos sin novedades?

Con esa pregunta aparecen otras posibilidades para explorar: una mejor explicación inicial, comunicaciones anticipadas, información en lenguaje comprensible o formas de acompañamiento en momentos de mayor incertidumbre. Un portal podría seguir siendo parte de la respuesta, pero su utilidad tendría que evaluarse frente a esa necesidad.

Ahí está, para mí, el valor del Discovery en el Legal Product Design (Diseño de productos y servicios legales). Nos permite visualizar relaciones, barreras y expectativas que quedan fuera de nuestra mirada habitual. Aqui roles como el del Legal Product Designer incluye conectar el conocimiento jurídico con la experiencia de quienes utilizan el servicio y con las condiciones de quienes lo prestan. Para hacerlo, necesita explorar ambos lados y revisar sus propias interpretaciones.

Una conversación que contradice nuestro diagnóstico o una conducta que no sabemos explicar pueden abrir una oportunidad de aprendizaje. Dar espacio a esas señales nos permite formular mejores preguntas y descubrir necesidades que permanecían ocultas detrás de lo que dábamos por hecho.

En la industria legal, la prestación de servicios jurídicos ha estado tradicionalmente organizada en torno a los procedimientos y las exigencias jurídicas, dejando en segundo plano la experiencia de quienes reciben el servicio. Para el cliente, ese recorrido puede ser largo, desgastante y difícil de comprender, con necesidades e inquietudes que la respuesta jurídica por sí sola no resuelve. A medida que la IA permita automatizar más tareas, comprender y atender esas necesidades cobrará mayor importancia como fuente de valor y diferenciación para el negocio legal. Esto implica prestar atención a cómo acompañamos al cliente, reducimos su incertidumbre y le ayudamos a resolver aquello que realmente le preocupa. Aquí cobra relevancia el Legal Product Design, una disciplina que incorpora al diseño de productos y servicios legales la experiencia de las personas: qué comprenden, qué dificultades enfrentan, qué necesitan y cómo interactúan con el servicio. Esta mirada nos invita a revisar la forma en que ejercemos y a preguntarnos, antes de diseñar una solución: ¿qué estamos suponiendo sobre las personas que la utilizarán y qué necesitamos descubrir antes de seguir adelante?