Productización de servicios legales: cómo escalar un negocio jurídico con IA

La productización de servicios no es un concepto nuevo. Desde hace años, empresas de consultoría y otros servicios profesionales buscan transformar parte de aquello que hacen de manera personalizada en soluciones más estandarizadas, repetibles y escalables. En términos simples, productizar significa dejar de construir el servicio desde cero cada vez que llega un nuevo cliente y comenzar a convertir conocimiento, metodologías y procesos recurrentes en una solución que pueda entregarse muchas veces de una manera relativamente consistente.

Esto no significa necesariamente crear un software. Un servicio puede estar productizado si resuelve un problema claramente definido para un tipo de cliente determinado, tiene un alcance reconocible, sigue un proceso establecido, utiliza componentes reutilizables y puede entregarse sin tener que reinventar toda la solución en cada nuevo asunto.

La idea tampoco es particularmente nueva para la industria legal. Lo que cambió es el contexto. La inteligencia artificial está reduciendo rápidamente el coste de ejecutar tareas que hasta hace muy poco requerían necesariamente horas de trabajo profesional: leer grandes volúmenes de información, clasificar antecedentes, preparar primeros borradores, comparar documentos, responder determinadas consultas o generar contenido jurídico. Esto, justamente, hace que la productización pase de ser una alternativa interesante para innovar a transformarse en una verdadera ventaja competitiva.

Porque si dos empresas legales saben resolver el mismo problema, pero una necesita reproducir prácticamente todo el trabajo cada vez que llega un cliente mientras la otra ha convertido buena parte de ese conocimiento en procesos, datos, automatizaciones y sistemas reutilizables, sus estructuras de costes terminarán siendo completamente distintas.

Quienes logren avanzar en esa dirección probablemente estarán en mejores condiciones para atender más clientes, más rápido y con menores costes marginales. Quienes continúen dependiendo exclusivamente de agregar horas profesionales para crecer seguirán enfrentándose al límite tradicional de los servicios: para vender más, necesitan incorporar más personas.

Sobre este problema ha trabajado especialmente Eisha Tierney Armstrong, CEO y cofundadora de Vecteris, consultora especializada en innovación de productos y gestión de portfolios. Armstrong acumula más de 25 años trabajando en el lanzamiento de nuevos productos y ha ocupado posiciones de liderazgo de producto en compañías como E.W. Scripps y CEB, hoy parte de Gartner. En su libro Productize, publicado en 2021, propone un camino para que las empresas de servicios profesionales puedan transformar parte de su conocimiento y experiencia en productos más escalables.

Aunque Armstrong no escribe específicamente sobre la industria legal, varias de las ideas que desarrolla resultan especialmente pertinentes para preguntarnos cómo podríamos comenzar a productizar nuestros propios servicios. Aquí les dejo las principales conclusiones de su trabajo adaptado a la realidad legal.

1. Pensar en grande, pero empezar pequeño

Uno de los primeros errores que identifica Armstrong es intentar partir construyendo algo demasiado grande o demasiado perfecto. Es fácil imaginar la productización como el desarrollo de una gran plataforma tecnológica, con automatizaciones, integraciones, inteligencia artificial y una experiencia digital completamente terminada. Pero no tiene por qué comenzar así.

Un servicio legal puede empezar a productizarse simplemente definiendo mucho mejor para quién es, qué problema resuelve, qué incluye, qué no incluye, qué información necesitamos del cliente, cuáles son sus etapas y qué resultados recibe al final.

Podemos empezar estandarizando. Después automatizar. Después incorporar inteligencia artificial. Y, si el modelo lo justifica, desarrollar tecnología propia.

Aquí es donde disciplinas como el Legal Product Design pueden aportar especialmente, ayudando a estructurar metodológicamente la etapa de discovery: comprender a los usuarios, identificar sus necesidades y delimitar con precisión el problema que vale la pena resolver. La secuencia importa: primero debemos demostrar que existe un problema relevante y una solución que merece ser productizada; después podemos invertir en hacerla escalable.

1. EL problema no es solo de procesos o tecnología: también es cultural

Armstrong insiste en algo que fácilmente olvidamos cuando hablamos de transformación: productizar requiere cambiar la manera en que trabaja la organización. Probablemente esto sea especialmente difícil en el mundo jurídico.

Los abogados hemos construido buena parte de nuestra identidad profesional alrededor de la personalización. Cada cliente es diferente, cada asunto tiene particularidades y cada respuesta requiere análisis. Todo eso puede ser cierto y, al mismo tiempo, no justificar que cada actividad de un servicio jurídico tenga que ejecutarse artesanalmente.

Que el diagnóstico requiera criterio profesional no significa que la recopilación de antecedentes deba hacerse manualmente. Que un contrato necesite revisión jurídica no significa que cada primera versión tenga que comenzar desde una página en blanco. Que determinadas decisiones necesiten un abogado experimentado no significa que ese abogado deba intervenir en todas las etapas del proceso.

Productizar obliga a separar aquello donde realmente está el valor profesional de aquello que simplemente estamos acostumbrados a hacer manualmente.

Armstrong agrega además una dificultad muy concreta: es difícil innovar y operar al mismo tiempo. Si las mismas personas que deben desarrollar nuevas soluciones también tienen que atender la operación diaria, inevitablemente el cliente de hoy terminará teniendo prioridad sobre el producto que podría permitir atender cien clientes mañana.

1. No empezar preguntando qué podemos automatizar

Con la explosión de la inteligencia artificial esta puede ser una de las advertencias más importantes.

La pregunta inicial no debería ser “¿qué podemos hacer con IA?” ni siquiera “¿qué podemos automatizar?”. Para Armstrong, el punto de partida está en encontrar un problema del cliente que sea urgente y costoso.

Podemos construir una solución técnicamente extraordinaria y aun así descubrir que nadie está dispuesto a pagar por ella (de ahí la importancia de trabajar el desarrollo de productos de forma metodológica, tal como lo propone el Legal Product Desing).

La productización funciona cuando existe un grupo suficientemente relevante de clientes que comparte un problema suficientemente parecido y valioso como para justificar una solución alrededor de él.

Esto también invita a mirar nuestros servicios jurídicos desde otra perspectiva. En vez de comenzar necesariamente por nuestras áreas tradicionales de práctica, como laboral, corporativo, penal, inmobiliario o litigios, podemos preguntarnos qué situación concreta intenta resolver el cliente.

Una empresa que debe revisar permanentemente cientos de contratos tiene un problema. Una comunidad que enfrenta de manera recurrente procesos de cobranza tiene un problema. Una organización que necesita responder continuamente requerimientos regulatorios tiene un problema.

Cuando descubrimos que muchas personas o empresas enfrentan esencialmente el mismo problema, empezamos a encontrar terreno fértil para productizar.

1. Antes de inventar el producto, mirar lo que ya tenemos

Una de las ideas más interesantes de Armstrong es que muchas veces el producto ya está escondido dentro del servicio.

Pensemos en una empresa legal que durante años ha llevado cientos de asuntos de una misma naturaleza. Los clientes son distintos, pero probablemente las preguntas iniciales se parecen. Los documentos requeridos se repiten. Existen criterios relativamente estables para analizar los antecedentes. Se utilizan modelos similares. Hay comunicaciones que se envían una y otra vez y etapas que siguen una secuencia bastante predecible.

Sin embargo, seguimos tratando cada nuevo asunto como si fuera la primera vez que enfrentamos ese problema.

Armstrong propone mirar primero los activos que la organización ya posee: metodologías, procesos documentados, datos, conocimiento acumulado, herramientas o propiedad intelectual.

En una empresa legal podemos traducir eso en checklists, modelos documentales, bases de conocimiento, árboles de decisión, criterios jurídicos, playbooks, workflows, datos históricos o estructuras de diagnóstico.

Individualmente pueden parecer recursos internos. Cuando los ordenamos y conectamos, comienzan a convertirse en algo distinto: un sistema capaz de resolver de manera repetible parte de un problema jurídico.

1. Diseñar con el cliente, no encerrados en una oficina

Armstrong también advierte contra desarrollar productos “en el vacío”. Una vez identificado el problema, propone involucrar activamente a clientes y usuarios en el diseño de la solución, probar conceptos rápidamente y avanzar hacia un producto mínimo viable.

Esto supone un cambio importante para los servicios jurídicos. Estamos acostumbrados a construir la solución desde nuestra propia expertise: nosotros sabemos qué necesita el cliente porque somos los especialistas. Pero una cosa es saber cuál es la respuesta jurídica correcta y otra distinta saber cuál es la mejor manera de entregarla.

El cliente puede valorar velocidad donde nosotros valoramos profundidad. Puede necesitar visibilidad sobre el estado de su asunto más que otro informe. Puede preferir una solución simple y predecible a una alternativa técnicamente perfecta, pero difícil de entender.

Productizar también significa diseñar la experiencia del servicio y, para hacerlo, necesitamos probar temprano. Antes de invertir meses construyendo tecnología, podemos probar la propuesta, el alcance, el proceso, el precio y la experiencia con clientes reales.

1. No tener miedo a de competir contranuestros propios servicios

Aquí aparece probablemente una de las preguntas más difíciles de superar a la hora que decidir avanzar por la productización: ¿Qué ocurre si conseguimos resolver en dos horas algo por lo que antes facturábamos diez? ¿O si una nueva solución estandarizada resulta significativamente más económica que nuestro servicio tradicional?

Armstrong identifica el miedo a la canibalización como una de las barreras que pueden impedir el desarrollo de buenos productos. Pero hay una realidad difícil de ignorar: si existe una manera sustancialmente más eficiente de resolver un problema, difícilmente podremos proteger indefinidamente el modelo anterior. Tarde o temprano alguien terminará ofreciéndola.

Por eso la pregunta quizás no debería ser cómo evitar que nuestros nuevos productos compitan con nuestros servicios actuales, sino si preferimos ser nosotros o un tercero quienes descubran una forma mejor de resolver el problema del cliente.

La productización puede incluso ampliar el mercado. Clientes que nunca contratarían un servicio completamente personalizado podrían acceder a una alternativa más estandarizada, mientras los asuntos de mayor complejidad continúan requiriendo servicios profesionales intensivos.

Producto y servicio no necesariamente compiten. Pueden convivir dentro de una misma oferta.

1. El lanzamiento no es el final

Finalmente, Armstrong advierte sobre otro error habitual: detenerse en el MVP.

Productizar no significa diseñar una solución, lanzarla y dar por terminado el trabajo. Una vez en el mercado comienza otro proceso: observar cómo se utiliza, medir sus resultados, identificar qué funciona, entender dónde aparecen fricciones y decidir qué mejorar.

El producto se construye también después de lanzarlo. Esta es, sin duda alguna, otra diferencia importante con la lógica tradicional de los servicios profesionales. Un servicio muchas veces se ejecuta y termina. Un producto acumula aprendizaje. Cada cliente permite mejorar la solución que recibirá el siguiente.

Ahí comienza a aparecer una forma distinta de entender el crecimiento de una empresa legal. Durante décadas hemos construido nuestros negocios principalmente alrededor del tiempo y el conocimiento profesional. Más clientes significaban más asuntos; más asuntos, más horas; más horas, más abogados y más costes.

La productización propone empezar a construir parte de ese valor sobre activos que pueden reutilizarse: procesos, conocimiento estructurado, datos, modelos, automatizaciones, interfaces, workflows e inteligencia artificial.

El abogado no desaparece de esta ecuación. Al contrario: su tiempo puede concentrarse cada vez más en aquellas decisiones donde su conocimiento, experiencia y criterio realmente generan valor.

La productización de servicios existía mucho antes que la inteligencia artificial. Pero la IA está moviendo rápidamente la frontera de aquello que puede estandarizarse, automatizarse y escalarse.

Por eso quizás quienes lideren los servicios legales durante los próximos años no serán simplemente quienes utilicen mejor la inteligencia artificial. Serán quienes entiendan que la IA es solo una pieza de algo más grande: la posibilidad de transformar conocimiento profesional que hoy vendemos una y otra vez en soluciones capaces de funcionar como sistemas.