Trabajo híbrido en firmas y áreas legales: cultura antes que política

Las discusiones sobre trabajo híbrido en firmas y áreas legales suelen girar en torno a cuántos días hay que asistir. Es una conversación sobre control disfrazada de conversación sobre productividad, y por eso rara vez se resuelve bien.

Lo que está debajo es una pregunta más incómoda: qué prácticas de trabajo dependían de la coincidencia física y nunca fueron reemplazadas. En muchos equipos, la coordinación ocurría por proximidad. Se preguntaba al de al lado, se veía quién estaba disponible, se aprendía escuchando. Nada de eso estaba documentado como método, simplemente pasaba.

Cuando esa coincidencia desaparece, el vacío se llena con reuniones. Es la respuesta refleja y la peor: convierte en sincrónico lo que antes era ambiental y consume el tiempo que el trabajo remoto liberaba. Un equipo con la agenda llena de reuniones de coordinación está compensando la falta de acuerdos escritos.

La alternativa es definir explícitamente lo que antes era implícito. Dónde vive el estado de cada asunto, en qué plazo se espera respuesta a un mensaje, qué decisiones requieren conversación y cuáles se toman por escrito. Son acuerdos aburridos y sostienen la operación mucho mejor que una política de asistencia.

Hay dos ámbitos donde la presencia sí aporta algo difícil de reemplazar, y conviene decirlo con claridad en lugar de defender posiciones absolutas. El primero es la formación de perfiles junior: buena parte del aprendizaje profesional viene de observar cómo alguien con experiencia maneja una situación, y eso no ocurre por videollamada. El segundo son las conversaciones difíciles y las decisiones con muchas partes.

Si esos dos ámbitos son la razón, entonces la política debería organizarse alrededor de ellos y no como una regla de días fijos. Coincidir cuando hay trabajo que se beneficia de coincidir es distinto de coincidir por calendario, y produce mucha menos resistencia porque el propósito es visible.

Un aspecto que se mide poco: el efecto sobre quién crece. En esquemas híbridos mal gestionados, la gente que está presente recibe más oportunidades, no porque trabaje mejor, sino porque está a la vista cuando surge algo. Sin una asignación deliberada del trabajo relevante, la flexibilidad termina penalizando a quien la usa.

La discusión útil, entonces, no es cuántos días. Es qué necesita este equipo para funcionar bien, qué de eso requiere presencia y qué se puede resolver con acuerdos escritos que hoy no existen.

Felipe Besnier — Legalmente Ágil